Le QQOQCP : un questionnement millénaire universel pour la création de valeur.

02.04.25

Le QQOQCP (ou 5W’s en anglais Who, What, Where, When, Why) est une grille de questionnement utilisable avant le lancement d’une action. Cet acronyme signifie : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment-Combien, Pourquoi.

Ses origines remonteraient à Aristote ce qui donne en latin Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando.

Je l’ai personnellement découverte lors de mon service militaire, utilisée pour caractériser rapidement une action tactique. Quinze ans plus tard, je l’ai redécouverte avec Transformance pour l’analyse d’un coaching (voir blog #5).

Dans le but d’aider mes équipes à approfondir les facteurs de succès d’une action, j’ai tenté à de multiples reprises de les encourager à utiliser le QQOQCP; à commencer par la définition précise des résultats visés, car, comme j’aime le rappeler ironiquement « Tout objectif non défini est facile à atteindre ». Je n’ai pas eu tout le succès escompté, mais, obstiné de nature, je persiste encore aujourd’hui.

Je vous propose de voir le QQOQCP non pas comme une checklist ou un outil rigide, mais comme un ensemble de questions à explorer de manière non linéaire, questionnement me semble-t-il d’autant plus nécessaire dans le monde complexe, systémique et ouvert d’aujourd’hui.

On a souvent tendance à se précipiter sur cette question, en cherchant notamment un sigle accrocheur pour un projet. Malheureusement, cela s’arrête souvent là : « Je veux ce progiciel de gestion dont on m’a parlé hier. », « Je veux des Open Spaces. », « Je veux une loi sur ce sujet. » …

Or, définir le « Quoi » revient à décrire fonctionnellement et synthétiquement la nature du changement observable que l’on souhaite provoquer.

De fait, c’est la question la moins intéressante. Mieux vaut se la reposer en dernier, pour arriver à une formulation claire et concise de l’objet de l’action.

Revenons au Qui, mis en premier dans l’acronyme.

Sur qui, pouvons-nous compter et avec quels compétences, motivations et temps à y consacrer… ? Qui allons-nous impacter ?

A l’opposé du Quoi, cette question est en revanche la plus importante. Sans les ressources minimales nécessaires et un minimum d’acceptation ou de désir de la population ciblée, il vaut mieux rester à la maison.

Comme tout au long de l’action il va falloir s’adapter, notamment aux nouveaux arrivants, et donc se reposer la question en permanence et veiller à entretenir la flamme tout en réduisant les poches de résistance.

Aujourd’hui, l’impact d’un nouveau service peut déborder largement de (voir blog) et a priori de façon difficilement maîtrisable. Dans ce cas, la réflexion à mener est d’autant plus subtile.

Expliquer de façon compréhensible ce qui est en train de jouer, et cela de façon adaptée au contexte et au déroulé de l’action est tout un art : la fameuse conduite du changement.

Un écueil majeur fréquent est de vendre tous les bénéfices du projet une fois réalisé, sans se rendre compte que de fait on dévalorise ceux qui s’échinent à faire fonctionner l’existant par nature imparfait. Or, ces personnes nous en avons besoin pour réussir, ou à tout le moins éviter qu’ils ne mettent toute leur énergie à vous empêcher de réussir. J’espère aussi que vous ne serez pas conduit à survendre le projet, ce qui pourrait rendre la situation encore plus périlleuse.

Cela rejoint le QUI : sur quel(s) périmètre(s) voulons-nous ou pouvons-nous agir, dans quel ordre si cela se fera par étape ?

Et plus nous nous éloignons de notre périmètre de légitimité naturelle, quels sont nos leviers de communication et d’influence ? Leviers qui pour chaque territoire peuvent être fondamentalement différents notamment du fait de différences culturelles ou d’éléments historiques.

Ce questionnement conduit à se mobiliser davantage pour explorer et influer nos territoires non naturels.

Notamment si l’on a besoin de communautés existantes ou d’en développer de nouvelles, toujours à l’intersection du QUI et du OU, quelles actions peuvent en découler pour les embarquer et les mobiliser (voir blog) ?

Ce volet conduit également à se questionner sur ce qui se fait en dehors, donc savoir se comparer et se différencier par rapport à d’autres actions ou organisations similaires, voire concurrentes.

Et gardons à l’esprit, le bon vieil adage « qui trop embrasse, mal étreint ».

Je ne peux que recommander de viser l’échéance la plus proche possible en ayant vérifié que l’on dispose d’un minimum de marge temporelle pour compenser les aléas.

Pourquoi ? Parce que si vous voulez motiver, il convient – raisonnablement – d’être ambitieux, et de plus parce que plus la réalisation est longue, plus est probable que le contexte change et que par conséquent votre magnifique plan soit tellement chahuté qu’il ne pourra aller à son terme.

C’est pour cela que les méthodes agiles ou démarches incrémentales se sont développées : créer des premières étapes à échéances régulières et rapprochées, ce qui permet d’appréhender tôt les bénéfices créés, de générer de l’expérience et de s’ajuster pour la suite.

Si l’échéance parait trop lointaine, on pourra la rapprocher artificiellement pour lutter contre la tendance à la procrastination, pour ensuite revenir à la date réellement visée.

Il y a aussi des cas où existent des raisons externes qui contraignent les fenêtres de mises en œuvre. Le chef de projet prendra cela comme une opportunité, cet élément permettant d’éviter toute échappatoire.

Ensuite, il conviendra de mettre en ordre les tâches et de les ordonnancer : Organigramme des Tâches (OT), Gantt-Pert, et Work Breakdown Structure (WBS). Attention, ces méthodes de base de toute planification de projet ne sont bien connues que par une minorité de chefs de projet. Elles permettent pourtant de détecter l’action qui est en train de prendre du retard et qui va tout faire capoter si l’on ne réagit pas suffisamment tôt pour la remettre sur les rails.

C’est bien le chef de projet qui doit avoir la haute main sur le planning, car tel que le communiquait le directeur de projet de la Twingo, un bureau projet ne servira qu’à vous expliquer pourquoi vous êtes en retard, et non pas à vous aider à créer l’esprit collectif du « tout retard est exclus ».

Bien sûr tout aussi majeur : parmi les différentes stratégies et tactiques employées, quels sont les plus pertinentes ? Quels sont les méthodes adaptées, celles que les équipes maîtrisent ou qu’elles doivent maîtriser ?

Aujourd’hui, on va vous demander de faire ce qui n’a jamais été fait, car le contraire est sans intérêt ou n’est plus rentable. Il convient donc d’innover et toute innovation conduit à inventer de nouvelles façons de faire, voire à renier les méthodes établies.

De là découle le COMBIEN et notamment les éléments financiers, nerfs de la guerre. Au croisement avec le QUI, connaître ceux ou celles qui ont la main sur le niveau de ressources mobilisés. Il vaut mieux que le responsable soit le plus autonome possible sur cet élément, ait des marges de manœuvres, car si l’on met en première exigence le respect du délai, cela signifie que l’ajustement sur les autres paramètres doit être permanents et immédiats dont au premier chef les ressources mobilisées.

Il n’est pas possible de gérer un projet avec un cadre rigide sur tous les paramètres et à tout prendre il vaut mieux choisir d’être contraignant, voire dictatorial sur le paramètre QUAND, en s’adaptant en permanence sur les autres. Pour un sponsor, il est bon de rappeler qu’un projet rapide sera probablement le moins coûteux et le plus créateur de valeur. Mentionnant également qu’une contrainte trop forte sur les moyens conduit aux plus fortes errances de projet ; l’extrême inverse, le « quoi qu’il en coûte » pouvant être tout aussi désastreux.

Aussi bien pour le COMMENT que pour le COMBIEN, je me suis souvent astreint à des évaluations multiples, voire une fois qu’une première conviction émerge, de tester d’autres hypothèses, de prêcher le faux pour savoir le vrai. Cela se révèle ensuite utile, car durant le projet va arriver le nouvel arrivant qui va vous demander pourquoi vous avez choisi cette façon de faire plutôt que telle autre ; si vous avez évalué ces alternatives, vous pourrez immédiatement lui répondre pourquoi elle n’a pas été retenue.

Et l’on terminera par la question la plus fondamentale : qu’est-ce qui nous mobilise, quelle valeur souhaitons-nous créer ?

Français, nous sommes chanceux, le même vocable orthographié différemment traduit à la fois la causalité et la finalité de l’action. Nous sommes donc inexcusables de ne pas regarder ces deux dimensions de la question.

Il est important de l’expliciter le plus possible avec les sponsors de l’action, exercice qui n’est souvent pas simple si ces sponsors n’ont pas envie d’aller au-delà du QUOI (relire ce paragraphe).

Et une expression fine de la finalité permettra de préciser la valeur attendue et idéalement (ou nécessairement ?) comment nous allons la mesurer.

Bien connaître les éléments de valeurs, peut permettre d’en faire l’analyse et ensuite de décider de laisser sur le quai ceux qui ne sont pas fondamentaux et donc de décharger la barque, réduisant par la même les besoins de ressources, le niveau de risques et possiblement autorisant un planning plus court.

Le sponsor éclairé veillera à ne pas tomber dans l’écueil de créer des projets en mode « Fire and Forget », c’est-à-dire de nommer des responsables dont la préoccupation n’est que de livrer et de passer à autre chose ; il veillera à responsabiliser jusqu’à la mise en place et au bon fonctionnement du soutien, des services, de la maintenance, avec des moyens d’évaluation et d’ajustement pertinents.

Cela ne vaut bien sûr que si le sponsor n’est pas dans sa gestion de carrière également dans ce mode ; dans ce cas, c’est au chef de projet de prendre ses précautions !

En conclusion, rien de mécanique dans ce questionnement, mais une grille de réflexion qui permet d’approfondir et de réduire autant que possible l’incertitude pour maximiser la valeur de l’action. Une conscience accrue de ce qui se joue permet de mieux s’adapter aux événements et imprévus durant la réalisation; imprévus qui lorsqu’il surviennent conduisent à compléter et mettre à jour son questionnement initial.

Cette grille est universelle. Elle fonctionne tout aussi bien pour ce qui nous mobilise en tant qu’individu ou organisation, pour notre raison d’être, depuis ses éléments les plus concrets jusqu’aux plus philosophiques.

Et n’oubliez pas :
« Seuls ceux qui tentent l’absurde peuvent réaliser l’impossible »
Maurits Cornelis Escher

Post scriptum :

Les illustrations sont de Maurits Cornelis Escher dont j’ai récemment eu le bonheur de voir une exposition à Toulouse. J’ai aussi découvert la citation ci-dessus à cette occasion.

Les œuvres sont « Main avec une sphère réfléchissante » et « Opi dans les abruzzes ».

Parmi ses œuvres les plus célèbres, figure « Exposition d’estampes » dont il a fallu attendre 50 années, de bons mathématiciens et l’aide des ordinateurs pour qu’elle soit achevée pour un résultat encore plus vertigineux.